PERUSAHAAN DAN STRATEGI PEMASARAN | Analisa Pasar

  • Share

Agenda Strategis

Setiap perusahaan harus menemukan agenda permainan untuk kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang yang paling masuk nalar dengan situasi, peluang, tujuan dan sumberdaya. Hal tersebut difokuskan pada perencanaan strategis. Perencanaan strategis menawarkan dasar bagi perencanaan lanjutan perusahaan. Perencanaan strategis melibatkan pengembangan taktik untuk kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang.

Empat Langkah Perencanaan Strategis

  • Mendifinisikan Misi Perusahaan
  • Menetapkan tujuan dan Target Perusahaan
  • Merancang Portofolio Urusan ekonomi
  • Merenccanakan Pemasaran dan Taktik Fungsional Lain

Mendefinisikan misi perusahaan secara terang dimulai dengan membuat draft dari pernyataan misi secara formal, yang harus:

  1. Berorientasi pada pasar
  2. Realistis
  3. Khusus
  4. Memotivasi
  5. Konsisten dengan lingkungan pemasaran

Selanjutnya misi ditransformasikan menjadi tujuan utama dan sasaran pendukung secara detail untuk memandu seluruh perusahaan. Berdasarkan tujuan dan sasaran ini, kantor sentra merancang portofolio urusan ekonomi, menentukan urusan ekonomi dan produk mana yang harus mendapatkan lebih banyak atau lebih sedikit sumber daya. Berikutnya, masing-masing unit urusan ekonomi dan produk harus berbagi agenda pemasaran secara mendetail sejalan dengan agenda keseluruhan perusahaan.

MENDISKUSIKAN CARA MENDESAIN PORTOFOLIO BISNIS DAN MENGEMBANGKAN STRATEGI PERTUMBUHAN

Dipandu oleh pernyataan misi dan tujuan perusahaan, manajemen merencanakan portofolio bisnis-nya, yaitu gugusan urusan ekonomi dan produk yang membentuk perusahaan. Perusahaan hendak membuat portofolio urusan ekonomi yang paling sesuai dengan kekuatan dan kelemahan menghadapi peluang dalam lingkungannya. Untuk melakukan hal ini, perusahaan harus:

a. Menganalisis portofolio urusan ekonomi ketika ini dan memutuskan urusan ekonomi mana yang harus mendapatkan investasi lebih banyak, lebih sedikit atau tidak mendapatkan.  Analisis portofolio: suatu alat yang dipergunakan oleh manajemen untuk mengenali dan mengevaluasi banyak sekali urusan ekonomi yang membentuk perusahaan. Unit Urusan ekonomi Strategik (UBS): suatu unit perusahaan dengan misi dan sasaran terpisah serta dapat direncanakan secara independen dari urusan ekonomi milik perusahaan yang lain.  UBS dapat berupa sebuah divisi perusahaan, lini produk dalam suatu divisi, produk dan merek.  Alat Analisis Portofolio Pendekatan Boston Consulting Group (BCG) = Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar. Ialah metode perencanaan portofolio yang mengevaluasi unit urusan ekonomi strategic milik perusahaan dari segi percepatan pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif.

BCG – Matrix Pertumbuhan Pasar (Sumber : http://mgtstrategi.blogspot.co.id/2010/07/matriks-bcg.html

BCG – Matrix Pertumbuhan Pasar (Sumber : http://mgtstrategi.blogspot.co.id/2010/07/matriks-bcg.html)

Keterangan:

Question Marks (Tanda Tanya)

Unit urusan ekonomi dengan pangsa pasar rendah dalam pasar yang tumbuh cepat UBS ini memerlukan banyak uang, karena perusahaan harus menambahkan banyak pabrik, peralatan dan karyawan untuk menadingi pasar yang tumbuh cepat dan juga didorong untuk ingin mengalahkan pasar.

Star (Bintang)

Unit urusan ekonomi dengan pangsa pasar tinggi dan tingkat pertumbuhan pasar yang tinggi. Dalam hal ini, perusahaan harus mengeluarkan banyak uang untuk menandingi pertumbuhan pasar dan melawan agresi pesaing

Cash Cow (Sapi Perah)

Unit urusan ekonomi dengan pertumbuhan lambat dan pangsa pasar yang tinggi. UBS ini kurang memerlukan investasi untuk mempertahankan pangsa pasarnya, sehingga hasilnya mampu digunakan untuk membayar kewajiban dan mendukung UBS lainnya.

Dog (Anjing)

Unit urusan ekonomi dengan pertumbuhan lambat dan pangsa pasar yang rendah. UBS ini menghasilkan uang yang hanya cukup untuk memenuhi kebutuhannya sendiri. Di sini, perusahaan harus berpikir untuk mempertahankan/ menutup UBS tersebut. Setelah memetakan UBS ke dalam BCG, maka perusahaan harus memilih alternatif yang harus dilakukan:

Kembangkan     :           meningkatkan pangsa pasar

Pertahankan       :           mempertahankan pangsa pasar

Panen                 :           meningkatkan pemasukkan uang jangka pendek

Jual                    :           menjual/melikuidasi unit urusan ekonomi

 Berbagi taktik pertumbuhan dan penyusutan untuk menyesuaikan dengan portofolio masa depan Setelah mengevaluasi urusan ekonomi ketika ini, merancang portofolio urusan ekonomi berkaitan menemukan urusan ekonomi dan produk perusahaan harus juga mempertimbangkan masa depan. Perusahaan membutuhkan pertumbuhan kalau mereka bersaing untuk lebih efektif, memuaskan stakeholder mereka dan menarik bakat unggul. Pada ketika yang sama, perusahaan harus hatihati tidak menjadikan pertumbuhan sebagai tujuan. Tujuan perusahaan harus dikelola “pertumbuhan yang menguntungkan”. Terali ekspansi produk/pasar menyarankan empat kemungkinan arah pertumbuhan : – Penetrasi pasar Penetrasi pasar ialah nama yang diberikan kepada suatu taktik pertumbuhan di mana perusahaan berfokus pada penjualan produk-produk yang ada di pasar-pasar yang telah ada sebelum. Penetrasi pasar berusaha untuk mencapai empat tujuan utama:

 Mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar produk ini, hal ini dapat dicapai oleh kombinasi dari taktik harga yang kompetitif, iklan, promosi penjualan dan mungkin lebih banyak sumber daya eksklusif yang didedikasikan untuk menjual.

 Kondusif dari dominasi pertumbuhan pasar.

 Restrukturisasi pasar yang matang oleh maneuver dari competitor, ini akan memerlukan agresifitas kampanye promosi yang gencar, didukung oleh sebuah taktik harga yang dirancang untuk membuat pasar “kurang menarik“ bagi kompetitor.

 Meningkatkan penggunaan oleh pelanggan yang ada, contohnya: memperkenalkan acara loyalitas konsumen Implementasi penetrasi pasar sebagai taktik pemasaran di kondisikan sebagai “urusan ekonomi mirip biasa”. Penetrasi pasar haruslah di eksekusi pada urusan ekonomi yang berfokus hanya pada pasar dan produk yang sangat di pahami oleh marketer tersebut. diharapkan juga intelegent pemasaran untuk menerima berita perihal kompetitor dan kebutuhan pelanggan. Karena itu, taktik ini akan memerlukan banyak investasi baru dalam penerapannya karena harus didahului oleh riset pasar. – Pengembangan pasar Pengembangan pasar ialah nama yang diberikan kepada suatu taktik pertumbuhan, di mana unit urusan ekonomi berusaha untuk menjual produk-produk yang telah ada di pasar-pasar yang baru.

Ada banyak cara untuk mengaplikasikan taktik ini, termasuk :

  1. geografis pasar baru misalnya produk ekspor ke negara yang baru
  2. dimensi atau kemasan produk yang baru
  3. saluran distribusinya yang baru
  4. menerapkan kebijakan harga yang berbeda untuk menarik pelanggan baru atau membuat segmen pasar yang baru.

Baca juga:JENIS BIAYA & METODE MENETAPAN HARGA

– Pengembangan produk Pengembangan produk ialah nama yang diberikan kepada suatu taktik pertumbuhan di mana sebuah unit urusan ekonomi memperkenalkan produk baru ke pasar-pasar yang telah ada. Hal ini mungkin memerlukan taktik pengembangan kompetensi baru dan memerlukan acara pemasaran yang baru p**a untuk berbagi produk yang dapat diubah / dikembangkan ke pasar yang telah ada.

– Diversifikasi Diversifikasi ialah nama yang diberikan kepada taktik pertumbuhan di mana sebuah urusan ekonomi, produk-produknya baru dan di pasar-pasar yang baru p**a. Ini adalah langkah pemasaran yang lebih berisiko karena, taktik urusan ekonomi yang bergerak dalam

pasar yang baru memiliki sedikit atau mungkin tidak ada pengalaman atas produk produk baru tersebut.

Jika sebuah unit urusan ekonomi akan mengaplikasikan taktik diversifikasi, maka harus memiliki visi yang terang perihal apa yang akan di dapatkan dari taktik yang jujur dan penilaian atas resiko bilamana dalam faktanya menemui kegagalan.

Ada tiga tipe umum taktik diversifikasi yang sudah banyak diketahui dan diimplementasikan menurut Fred R. David, yaitu concentric diversification, horizontal diversification, dan conglomerate diversification. Secara keseluruhan kelompok taktik ini makin lama makin kurang popular, paling tidak dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas-aktivitas perusahaan yang berbeda-beda tersebut:

 Concentric diversification strategy.

Taktik ini dapat dilaksanakan dengan cara menambah produk dan jasa yang baru tetapi masih saling berafiliasi. Jadi, tujuan taktik ini untuk membuat produk baru yang berafiliasi untuk pasar yang sama. Hal ini dapat dilakukan kalau bersaing pada industry yang pertumbuhannya lambat atau decline.

  Horizontal diversification strategy.

Taktik ini dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa pelayanan yang baru, tetapi tidak saling berafiliasi untk ditawarkan pada para konsumen yang ada ada sekarang. Jadi, tujuan startegi ini ialah menambah produk baru yang tidak berafiliasi dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama. Hal in dapat dilakukan kalau produk baru dapat mendukung produk lama, persaingan pada produk lama berjalan ketat dan dalam tahapan mature, distribusi produk baru kepada pelanggan lancar, dan pada tingkat yang lebih dalam bahwa trend penjualan dari kedua produk relative beda.

 Conglomerate diversification strategy.

Yaitu taktik dengan menambahkan produk atau jasa yang tidak saling berhubngan. Jadi, tujuan sstrategi ini ialah untuk menambah produk baru yang tidak saling berafiliasi untuk pasar yang berbeda. Hal ini dapat dilakukan, kalau industri disektor ini telah mengalami kejenuhan, ada

peluang untuk memilki urusan ekonomi yang tidak berkaitan yang masih berkembang baik, serta memiliki sumber daya untuk memasuki industry baru tersebut.

Baca :DEFINISI HARGA DAN PENTINGNYA PENETAPAN HARGA

MENJELASKAN PERAN PEMASARAN DALAM PERENCANAAN STRATEGIS DAN BAGAIMANA PEMASARAN BEKERJA DENGAN MITRANYA UNTUK MENCIPTAKAN DAN MEMBERIKAN NILAI PELANGGAN

Pemasaran memegang peranan kunci dalam perencanaan strategis perusahaan dengan menyediakan filosofi konsep-pemasaran dan masukan mengenai peluang pasar yang menarik. Dalam agenda strategis, departemen fungsional utama —pemasaran, keuangan, akuntansi, pembelian, operasi, sistem berita, sumber daya insan, dan lainlain—harus bekerja sama untuk mencapai tujuan strategis. Pemasar tidak dapat menghasilkan nilai yang unggul bagi pelanggannya apabila bekerja sendirian. Kesuksesan perusahaan bergantung pada:

 Bagaimana masing-masing departemen melaksanakan aktivitas bernilai tambah bagi pelanggan

 Bagaimana departemen bekerja sama dengan baik untuk melayani pelanggan

Karena itu, pemasar harus menjalankan manajemen relasi kemitraan. Selain itu, Manajemen relasi kemitraan bekerja secara erat dengan rekan dalam departemen lainnya di perusahaan dan membentuk rantai nilai ( value chain ) untuk melayani pelanggan. Manajemen relasi kemitraan harus bekerja sama secara efektif dengan perusahaan lainnya dalam sistem pemasaran untuk membentuk jaringan penghantar nilai ( value delivery network ) unggul yang kompetitif.

MEMAPARKAN ELEMEN DAN STRATEGI DAN BAURAN PEMASARAN YANG DIGERAKKAN PELANGGAN, DAN KEKUATAN APA YANG MEMPENGARUHINYA

Nilai dan relasi pelanggan adalah inti utama taktik dan acara pemasaran  melalui segmentasi pasar, penetapan target pasar, diferensiasi dan posisi pasar. Perusahaan akan membagi pasar menjadi segmen-segmen yang lebih kecil, memilih segmen yang dapat dilayani paling baik, menentukan bagaimana perusahaan menawarkan nilai kepada pelanggan sasaran. Perusahaan kemudian merancang bauran pemasaran yang terintegrasi untuk menghasilkan respons yang diinginkan dalam pasar sasaran. Bauran pemasaran terdiri atas keputusan produk (product), harga (price), kawasan (place) dan promosi (promotion).

MENYEBUTKAN FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN PEMASARAN, TERMASUK ELEMEN DAN RENCANA PEMASARAN, DAN MENDISKUSIKAN PENTINGNYA MENGUKUR SERTA MENGELOLA HASIL DARI INVESTASI PEMASARAN

Untuk menemukan taktik dan bauran terbaik dan menempatkannya menjadi tindakan, perusahaan perlu terlibat dalam:

 Analisis pemasaran

 Perencanaan

 Implementasi

 Organisasi

 Pengendalian

Baca juga :Analitical Hierarcy Process (AHP) | ANALISA KEPUTUSAN 1

Analisis Pemasaran

Analisis SWOT ialah penilaian menyeluruh terhadap kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) suatu perusahaan. Analisis ini diharapkan untuk menentukan beberapa taktik yang ada di perusahaan.

Perencanaan Pemasaran

Komponen utama dari agenda pemasaran ialah:

 Rangkuman eksekutif ringkasan yang berisi iktisar dari seluruh agenda pemasaran. yang dibuat beserta rekomendasinya, sehingga dapat menawarkan gambaran mengenai hal pokok isi agenda pemasaran, isinya meliputi: memperkenalkan perusahaan, produk, pernyataan visi misi dan tujuan perusahaan, ringkasan dari tujuan dan taktik pemasaran.

 Situasi pasar ketika ini menyajikan berita perihal situasi pasar, situasi produk, situasi pesaing, situasi distribusi, situasi lingkungan makro dan lainnya.

 Ancaman dan peluang analisis persaingan menginformasikan mengenai perusahaan lain. yang memberikan produk sama. dan mencari berita yang berpotensi menentang pasar. dengan melakukan analisis ini perusahaan akan terbantu dalam merumuskan, menyusun dan berbagi tujuan pemasaran dan taktik pemasaran.

 Tujuan dan permasalahan disajikan untuk meningkatkan kesadaran akan eksistensi produk barang/jasa yang ditawarkan perusahaan pada pasar.

 Taktik pemasaran secara populer dikenal sebagai 4P . product, price, place, promotion. ~ produk yaitu barang atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan sebagai pemenuhan kebutuhan insan. ~ price/harga harga produk yang ditawarkan dan kebijakan serta sistem pembayarannya. ~ place/kawasan, pendistribusian produk mengenai bagaimana dan dimana perusahaan menempatkan produknya sehingga pelanggan mudah mendapatkannya. ~ promotion/promosi yaitu alat media promosi yang akan digunakan pemasar atau strategi yang akan diterapkan dalam merealisasikan agenda promosi dalam rangka mewujudkan tujuan pemasaran perusahaan.

 Acara kegiatan memaparkan perihal daftar kegiatan pemasaran yang akan dilakukan perusahaan. acara ini meliputi kegiatan apa yang akan dilakukan, kapan dimulai dan kapan akan selesai, siapa yang akan melaksanakan dan siapa yang bertanggung jawab.

 Aturan anggaran berisi mengenai perkiraan perincian biaya yang akan diperlakukan untuk melaksanakan semua kegiatan pemasaran.

 Pengendalian bagian ini untuk mengukur akibat pelaksanaan agenda kegiatan pemasaran yang dilakukan perusahaan. pengukuran dapat dilakukan dengan membandingkan jumlah penjual produk/keuntungan yang diperoleh sebelum dan sesudah dilakukan kegiatan promosi.

Implementasi Pemasaran

Implementasi Pemasaran ialah Proses yang mengubah taktik dan agenda pemasaran menjadi tindakan pemasaran untuk mencapai sasaran. Implementasi mencakup aktivitas seharihari, dari bulan ke bulan yang secara efektif melaksanakan agenda pemasaran.

Kegiatan ini diperlukan acara tindakan yang menarik semua orang atau semua aktivitas serta struktur organisasi formal yang dapat memainkan peranan penting dalam mengimplementasikan taktik pemasaran. Jika area agenda pemasaran ditujukan pada what dan why, maka implementasi pemasaran ditujukan pada who, where, when, dan how.

Organisasi Departemen Pemasaran

Perusahaan-perusahaan harus mengorganisasikan banyak sekali macam fungsi yang melekat pada mereka sedemikian rupa sehingga memungkinkan kerja sama tim yang berorientasi pada pasar semenjak dini dalam proses pengembangan produk baru, bukannya baru memperhitungkan pertimbangan-pertimbangan pemasaran setelah produk siap dijual. Bab ini memeriksa bagaimana mengorganisasikan fungsi pemasaran, bagaimana kaitan fungsi pemasaran itu dengan fungsi

fungsi lainnya, dan bagaimana melaksanakan agenda pemasaran itu supaya berhasil dengan baik di pasar.

Departemen pemasaran modern berkembang melalui beberapa tingkatan. Bermula dari bagian penjualan. Kemudian bagian ini mempunyai fungsi tambahan, mirip riset, periklanan dan pemasaran. Karena fungsi tambahan menjadi makin penting maka banyak perusahaan membentuk bagian pemasaran yang berdiri sendiri untuk mengelola kegiatan pemasaran lainnya. Tetapi para pemimpin bagian penjualan dan pemasaran acapkali berselisih pendapat, dan akhirnya kedua bagian muncul menjadi bagian pemasaran modern yang dikepalai oleh Wakil Presiden Direktur Pemasaran. Namun bagian pemasaran modern tidak secara otomatis mendapatkan dan mempraktekkan orientasi konsumen.

Bagian pemasaran yang modern diorganisasi dalam beberapa cara. Bentuk yang paling umum ialah organisasi pemasaran fungsional di mana fungsi pemasaran dikepalai oleh beberapa manajer yang bertanggung-jawab kepada Wakil Presiden Direktur Pemasaran. Bentuk lain ialah organisasi manajemen produk dimana produk diserahkan kepada manajer produk yang berafiliasi dengan ahli-ahli fungsional dalam berbagi dan melaksanakan agenda mereka.

Pengendalian Pemasaran Organisasi pemasaran melaksanakan kendali pemasaran, baik kendali operasi maupun kendali strategis. Mereka menggunakan audit pemasaran untuk menentukan peluang dan persoalan pemasaran serta merekomendasikan tindakan jangka pendek dan jangka panjang untuk memperbaiki seluruh kinerja pemasaran.

Pengendalian pemasaran adalah lanjutan yang wajar dari perencanaan, organisasi dan pelaksanaan pemasaran. Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus, tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam langakah sebagai berikut :

 Menentukan apa yang dikendalikan

 Menetapkan standar

 Mengukur kinerja

 Membandingkan kinerja dengan standar

 Menentukan alasan penyimpangan

 Melakukan tindakan koreksi

Umpan balik dari evaluasi keefektifan taktik pemasaran kemungkinan berpengaruh pada fase lain dalam proses manajemen pemasaran strategis. Sistem pengendalian yang dirancang baik akan mencakup umpan balik dari berita pengendalian untuk individu atau kelompok yang membentuk aktivitas yang terkendali. Sistem umpan balik secara sederhana mengukur keluaran dari proses dan menjadikan masukan dari tindakan korektif untuk memperoleh keluaran yang diinginkan. Konsekuensi dari penggunaan sistem pengendalian umpan balik ialah bahwa keberlangsungan kinerja yang tidak memuaskan hingga kesalahan fungsi ditemukan. Salah satu teknik untuk mengurangi persoalan yang berafiliasi dengan pengendalian umpan balik ialah pengendalian umpan ke depan. Sistem umpan ke depan memantau masukan ke dalam sebuah proses untuk memastikan apakah masukan sesuai dengan yang direncanakan, kalau tidak maka masukan atau mungkin proses diubah agar memperoleh akibat yang diinginkan.

Langkah kedua dalam proses pengendalian ialah membangun standar. Baku pengendalian adalah sebuah target yang terhadapnya kinerja nantinya akan dibandingkan. Baku adalah kriteria yang memungkinkan manajer untuk mengevaluasi tindakan yang lalu, ketika ini dan masa depan. Baku adalah diukur dalam banyak sekali cara, mencakup bentuk secara fisik, kuantitatif dan kualitatif. Lima aspek kinerja dapat dikelola dan dikendalikan, yaitu jumlah, kualitas, waktu, biaya dan perilaku. Masing-masing aspek pengendalian, mungkin membutuhkan pengelompokan tambahan. General Electric menggunakan delapan jenis standar, yaitu standar profitabilitas, standar posisi pasar, standar produktivitas, standar kepemimpinan produk, standar pengembangan sumberdaya insan, standar sikap karyawan dan standar pertanggungjawaban public

Langkah ketiga ialah mengukur kinerja pemasaran. Kinerja aktual harus dibandingkan dengan standar. Di beberapa kawasan, langkah ini kemungkinan diharapkan hanya untuk pengamatan visual. Di situasi yang lainnya, penentuan secara teliti diharapkan. Poly macam pengukuran untuk fungsi pengendalian didasarkan pada beberapa bentuk standar secara historis.

Misalnya, standar yang didasarkan pada data yang diturunkan dari acara PIMS (profit impact of market strategy), informasikan yang ditayangkan tersedia secara umum, misalnya ratings of product / service quality, innovation rates, sales volume dan relative market shares standings. Ukuran tradisional kinerja pemasaran berdasarkan profitabilitas, misalnya Return on Investment (ROI), yang tidak banya dibedakan dengan Return on Asset (ROA), yaitu akibat bagi antara pendapatan bersih sebelum pajak dengan total aktiva. Ukuran tradisional lainnya ialah Return on Equity (ROE) dan Earning per Share (EPS). Metode pengukuran kinerja korporasi dan devisi yang populer ialah Economic Value Added (EVA) yang adalah selisih antara nilai sebuah urusan ekonomi sebelum dan sesudah taktik diimplentasikan. EVA inilah yang akhirnya menggantikan ROI. Nilai yang akan datang dari EVA ialah MVA atau Market Value Added , yang adalah selisih antara nilai pasar perusahaan dan kotribusi modal dari pemegang saham dan pemberi pinjaman.

Perusahaan mirip General Electric, Microsoft, Intel, Coca-Cola mepunyai MVA yang tinggi. Baku pengendalian strategis didasarkan pada praktek competitive benchmarking (patok duga bersaing), yaitu sebuah proses pengukuran kinerja perusahaan dibandingkan terhadap kinerja terbaik dalam industri tersebut. Perusahaan yang memelopori benchmarking di Amerika Perkumpulan ialah Xerox. Sebagian besar perusahaan yang dikagumi dunia melakukan benchmarking terhadap produk dan jasa yang mereka hasilkan.

Langkah keempat ialah membandingkan kinerja aktual dengan standar. Kalau langkahlangkah sebelumnya telah berjalan baik, maka membandingkan kinerja dengan standar akan menjadi lebih mudah. Meskipun, kadang-kadang membandingkan kinerja dengan standar ini sulit untuk membuat perbandingan yang diharapkan, misalnya standar perilaku. Beberapa penyimpangan dari standar dapat dibenarkan, karena kondisi lingkungan yang berubah dan alasan lainnya. Langkah kelima dari proses pengendalian melibatkan penggalian ”mengapa kinerja menyipang dari standar?”. Karena penyimpangan dapat bergeser menuju sasaran organisasi yang dipilih. Terutama, organisasi membutuhkan untuk mencari penyimpangan baik yang datang dari internal maupun perubahan eksternal di antara pengendalian organisasi.

Langkah berikutnya dalam proses pengendalian ialah menentukan kebutuhan untuk melakukan tindakan koreksi. Para manajer pemasaran dapat memilih dari tiga hal, yaitu :

 Nir melakukan apa-apa

 Melakukan revisi standar

 Melakukan koreksi kinerja aktual

Nir melakukan apa-apa dapat dilakukan kalau kinerja secara meyakinkan sesuai dengan standar. Jika standar tidak sesuai, maka manajer harus secara hati-hati menilai alasan mengapa dan mengambil tindakan koreksi. Lebih dari itu, kebutuhan untuk mengecek standar secara periodik untuk memastikan bahwa standar dan dihubungkan dengan ukuran kinerja masih relevan untuk masa yang akan datang. Akhirnya manajer harus memutuskan tindakan untuk mengoreksi kinerja, jika terjadi penyimpangan. Tindakan koreksi bergantung pada penemuan penyimpangan dan kemampuan untuk mengambil tidakan penting diperlukan. Acapkali kasus nyata penyimpangan harus ditemukan sebelum tindakan koreksi akan diambil. Karena penyimpangan bergeser dari sasaran yang tidak realistis ke taktik yang salah

Baca juga :NEW ! 5 SITUS RESMI DAN TERPERCAYA UNTUK REFERENSI SKRIPSI / KTI GRATIS

C. LATIHAN SOAL/TUGAS

Pilih satu jenis produk yang mampu di pasarkan dan susun SWOT !

D. REFERENSI

Kotler, Philip and Gary Armstrong. Principles Of Marketing. 16 th Edition. Dunia Edition. Pearson Kotler, Philip and Keller K. Lane. Management Marketing. 14 th Edition. USA : Pretice Hall Setiyaningrum, Ari, Jusuf Udaya, dan Efendi. Prinsip-Prinsip Pemasaran, Plus Tren Mutakhir. 2015. Penerbit : Andi Yogyakarta http://jurusanpemasaran.blogspot.co.id/2015/11/9-penyusunan-rencana-pemasaranjangka.html#ixzz4WpkXqb1F http://ondyx.blogspot.co.id/2014/02/pengertian-penetrasi-pasar-market.html http://dosen.amikom.ac.id/downloads/artikel/implemen%20dan%20pengendali%20pasar.pdf

Baca Juga:  PERENCANAAN LENGKUNG VERTIKAL
  • Share

Leave a Reply

Your email address will not be published.

eighteen − 7 =